SECIモデルとは？暗黙知を形式知に変えるナレッジマネジメントのプロセス

製造部門や研究開発部門では、現場で蓄積される経験や勘、試行錯誤の過程に大きな価値がある。しかし、それらが個人の中にとどまったままでは、組織全体の知見として共有されず、品質向上や技術革新にもつながりにくい。

こうした課題に対して有効なのがSECIモデルである。個人が持つ暗黙的な知識を組織で共有し、言語化し、体系化しながら新たな知識へと発展させていく考え方であり、ナレッジマネジメントの中核として広く知られている。

本記事ではSECIモデルとは何かという基本から、4つのプロセスや実践時のポイント、導入によって得られる効果までをわかりやすく解説する。

SECIモデルとは？

SECIモデルとは、個人が経験の中で身につけた暗黙知を、組織で共有・言語化・体系化しながら、新たな知識として創造していくための代表的なフレームワークである。

名称は、共同化（Socialization）、表出化（Externalization）、結合化（Combination）、内面化（Internalization）の4つの知識変換プロセスの頭文字に由来し、「セキモデル」と読む。

ここでいう暗黙知とは、熟練者の勘や感覚、現場で培われた判断力のように、言葉や文書では表しにくい知識を指す。一方、形式知はマニュアルや図表、手順書のように他者と共有しやすい知識である。

SECIモデルは、この二つの知識が相互に変換され、循環しながら組織全体の知識資産が拡大していく過程を説明する理論として知られている。1990年代に野中郁次郎氏と竹内弘高氏の共著『The Knowledge-Creating Company』内でによって提唱され、ナレッジマネジメント分野で世界的に高く評価されてきた。

SECIモデルと知識創造理論の違い

SECIモデルと知識創造理論は密接に結びついているが、同じ意味ではない。

知識創造理論は、組織がどのように新しい知識を生み出し、それを共有しながら発展させ、競争力の源泉として活用していくのかを説明する全体的な経営理論である。一方、SECIモデルは、その理論の中核をなす実践的なフレームワークであり、暗黙知と形式知がどのように相互変換されて知識が創造されるかを具体的に示したものである。

つまり、知識創造理論が組織における知識創出の全体像や考え方を示す上位概念であるのに対し、SECIモデルはそのプロセスを理解し、現場で運用するための具体的な仕組みと位置づけられる。両者は対立する概念ではなく、理論と実践の関係にある。

SECIモデルとナレッジマネジメントの関係性について

SECIモデルとナレッジマネジメントは、いずれも組織の知識活用に関わる概念であるが、役割の範囲が異なる。

ナレッジマネジメントは、企業や組織が持つ知識を体系的に蓄積し、共有し、意思決定や業務改善、イノベーションに生かすための管理活動全般を指す。これには情報共有ツールの導入、データベース整備、教育制度、知識共有を促す企業文化の醸成などが含まれる。

これに対してSECIモデルは、その中で知識がどのように生まれ、組織内で発展していくのかを説明する具体的なフレームワークである。特に、個人の経験や勘といった暗黙知を、言語化や共有を通じて形式知へ転換していく点に特徴がある。

つまり、ナレッジマネジメントが知識活用の全体戦略を示す考え方であるのに対し、SECIモデルはその実現を支える知識創造のプロセスを示している。両者を組み合わせることで、知識の蓄積だけでなく、新たな知識を継続的に生み出す組織づくりが可能になる。

SECIモデルの4つのプロセス

SECIモデルは知識を循環させながら組織に蓄積する考え方である。以下では、その中核となる4つのプロセスを紹介する。

共同化（Socialization）

共同化とは、個人が持つ経験や勘、感覚といった暗黙知を、言葉や文書だけに頼らず他者へ直接伝えていくプロセスである。特徴は、知識を説明によって共有するのではなく、同じ時間や空間をともにしながら体験を通じて学ぶ点にある。

例えば、熟練者の作業に同行して動きや判断の癖を観察したり、現場で一緒に作業しながら感覚を身につけたりする方法がこれに当たる。こうした共体験を通じて、マニュアルでは表現しきれない微妙なコツや思考様式、現場特有の手触り感が伝わっていく。

単なる情報共有ではなく、他者の行動や判断を身体的・感覚的に理解することが重要であり、この過程が新たな知識創造の出発点となる。

表出化（Externalization）

表出化とは、個人の内面に蓄積された暗黙知を、言葉や図、比喩、概念などを用いて他者が理解できる形式に変換するプロセスである。現場で培われた勘や経験則、長年の試行錯誤から生まれたコツは、そのままでは本人の中にとどまり、組織として共有したり再利用したりすることが難しい。

そこで、感覚的な知識を会話や図解、文章などに置き換えることで、他者にも伝達可能な知識へと変えていく。この段階では、最初から厳密で完成度の高い説明を目指す必要はない。むしろ、比喩やアナロジーのようなやや曖昧な表現を手がかりにしながら、知識の輪郭を少しずつ明確にしていくことが重要である。

連結化（Combination）

連結化とは、言語化や図式化によって整理された形式知を、既存の知識やデータと結び付けながら、より体系的で活用しやすい知識へ再構成するプロセスである。

ここで重要なのは、単に情報を集めて保存することではない。設計資料、品質データ、試験結果、過去の不具合事例、業務マニュアルなど、組織の中に分散して存在する知識の断片を意図的に収集し、関連性を見極めながら再編集することに意味がある。

例えば、複数の部門が保有する情報を統合することで、個別には見えなかった傾向や課題が明らかになる場合がある。この段階では、どの情報を残し、どの知識同士を結び付けるかという分析の視点が重要となる。こうして整理・統合された形式知は、組織全体で共有しやすい知識基盤となり、意思決定や業務改善の質を高める土台となる。

内面化（Internalization）

内面化とは、体系化された形式知を組織のメンバーが実践を通じて自分のものとして習得し、行動や判断に生かせる暗黙知へと変えていくプロセスである。ここで重要なのは、知識を読んで理解するだけでは不十分だという点だ。

マニュアルや設計指針、分析結果として整理された知識を、実際の作業や検証、問題解決の場面で使いこなせるレベルまで落とし込んで初めて内面化が起きる。

例えば、手順書を参照しながら業務を繰り返すことで、やがて自ら状況を判断して適切に対応できるようになる状態がこれに当たる。こうして形成された暗黙知は、個人の判断力や創造力を高め、不確実な状況でも自律的に最適な行動を選びやすくする。さらに、現場で体得された経験は新たな気づきとなり、次の知識創造につながる出発点にもなる。

SECIモデルに必要な4つの「場」とは何か？

SECIモデルを機能させるには、知識が生まれ循環する環境づくりが欠かせない。続いて、その基盤となる4つの場を紹介する。

創発の場

創発の場とは、共同化の段階で人と人が直接関わり合い、暗黙知を自然に交換するための場を指す。

ここで重要なのは、知識共有が必ずしも会議や研修のような正式な場面だけで起こるわけではないという点である。現場で肩を並べて作業する時間はもちろん有効だが、それに加えて食事中の雑談、休憩時間の何気ない会話、移動中の立ち話なども重要な知識創造の契機となる。

こうした日常的な接点の中では、言葉にしにくい感覚や経験、判断の背景といった暗黙知が自然に伝わりやすい。たとえば、熟練者のちょっとした一言や振る舞いから、若手が仕事の勘所をつかむこともある。

対話の場

対話の場とは、表出化の段階で暗黙知を形式知へと変換するために設けられる場である。

ここでは単に各自が情報を持ち寄るだけでは不十分であり、何を明らかにしたいのか、どの水準まで言語化するのかといった目的を共有したうえで議論を進めることが重要となる。参加者は自らの経験や気づき、判断の背景を言葉や図、概念として表し、それを他者との対話を通じて磨き上げていく。

例えば、プレゼンテーションで仮説や考え方を提示し、ディスカッションによって前提条件や解釈の違いをすり合わせることで、個人の感覚的な知識が共有可能な形へ整理されていく。また、ブレインストーミングのような手法を用いれば、発想を広げながら知識の輪郭を明確にすることもできる。

システムの場・体系の場

システムの場・体系の場とは、連結化の段階で形式知同士を結び付け、より体系的で実務に活用しやすい知識へ再構成するための場である。

ここで重視されるのは、単なる情報共有ではなく、分散して存在する知識を統合し、新たな意味や関係性を見いだすことである。例えば、報告書、設計図、解析結果、品質データなど、すでに文書化された情報を画面上で共有しながら相互に照合することで、個別には見えなかった因果関係や課題の構造が明らかになる。

リアルタイムで更新可能なデータベースや共有資料を参照しながら議論を進めることも、この場の代表的な実践である。知識を単発の資料として終わらせず、他の情報と結び付けて整理し直すことで、組織全体で使える知識基盤へと高めていく役割を担う。

実践の場

実践の場とは、内面化の段階で形式知が再び個人の暗黙知へと変わっていく場を指す。

ここでいう場は会議室や研修室のような特定の場所ではなく、実際の業務や行動そのものを意味する。例えば、作業現場での操作、実験の反復、現地での確認、シミュレーションによる検証などがこれに当たる。マニュアルや手順書、分析結果として整理された知識も、実際に使ってみなければ本当の意味で身についたとはいえない。

知識を現場で繰り返し適用することで、判断の勘所や状況に応じた対応力として体得されていく。こうして形成された暗黙知は、単に個人の能力を高めるだけでなく、新たな改善提案や仮説検証の出発点にもなる。

SECIモデルを活用するメリット

SECIモデルの活用によって得られる代表的な3つのメリットを紹介する。

属人化の解消と業務効率化

SECIモデルを活用する1つ目のメリットは、属人化の解消と業務効率化につながる点にある。

現場では、ベテラン社員の勘や経験に支えられて業務が回っている場面も多いが、それらが個人の中にとどまったままだと、担当者が不在になった際に業務が滞るリスクが高まる。SECIモデルでは、そうした暗黙知を言語化し、手順や判断基準として共有可能な知識へ変換していくため、特定の個人に依存しない業務運営がしやすくなる。

例えば、作業のコツやトラブル対応の判断基準が文書や仕組みとして整理されれば、他のメンバーも同じ水準で対応しやすくなる。その結果、全社的に業務フローの標準化が進み、引き継ぎや教育の負担も軽減される。

従業員同士の関係が強固になり、組織力が向上する

SECIモデルを活用する2つ目のメリットは、従業員同士の関係が強固になり、組織力の向上につながる点にある。

SECIモデルでは、知識を生み出し共有する過程で、個人が単独で業務を進めるのではなく、他者との対話や共同作業を通じて知見を磨いていく。そのため、業務上のやり取りが単なる情報伝達にとどまらず、相互理解や信頼関係の形成につながりやすい。

例えば、経験や気づきを共有し合う機会が増えることで、他者の強みや考え方を理解しやすくなり、連帯感や一体感が生まれる。また、異なる部門や事業部の間でも知識共有が進むことで、従来は分断されがちだった組織内の壁が低くなり、セクショナリズムやサイロ化の解消にも寄与する。

イノベーションの促進

3つ目のSECIモデルを活用するメリットは、イノベーションの促進につながる点だ。

新しい価値は必ずしもゼロから生まれるわけではなく、研究者や技術者、事業担当者が現場で得た経験や、顧客との対話からつかんだ違和感、直感的な気づきといった暗黙知が出発点になることが多い。

こうした知識は、そのままでは個人の中に埋もれやすいが、組織内での対話や共同作業を通じて共有し、言語化することで、再利用可能な形式知へと変換される。さらに、その知識が他のデータや知見と結び付くことで、新しい発想や事業機会が生まれやすくなる。

SECIモデルの主な問題点

SECIモデルは暗黙知を資産にする方法として非常に有効だが、暗黙知の棚卸しや言語化が困難、定量目標（数値）と直結させにくいなどの問題点がある。

暗黙知の可視化が難しく負荷がかかる

SECIモデルにおける1つ目の問題点は、暗黙知の可視化そのものが難しく、現場に大きな負荷がかかる点にある。

暗黙知は、長年の経験を通じて身についた勘やコツ、身体感覚に支えられた知識であり、本人にとっては自然にできることでも、言葉や図で正確に説明するのは容易ではない。

特に現場では、判断の背景にある微妙な感覚や文脈が重要な意味を持つため、無理にマニュアル化しようとすると本質的なニュアンスが抜け落ちることがある。また、そうした知識を形式知へ変換するには、熟練者が通常業務の合間に自らの経験を整理し、文章や図表として表現しなければならない。

そのため、知識共有の重要性は理解されていても、実際には時間的・心理的な負担が大きく、取り組みが進みにくいケースも少なくない。

定量目標（数値）と直結させにくい

SECIモデルにおける2つ目の問題点はは、活動の成果を売上や生産性向上といった定量目標に直接結び付けにくい点にある。

SECIモデルが扱うのは知識の共有や創造といった抽象度の高いテーマであるため、短期的な数値成果として効果を示しにくい。例えば、対話の活性化や知識共有の促進が進んだとしても、それがどの程度業績に寄与したのかをすぐに測定することは難しい。

そのため、導入目的が曖昧なまま運用を始めると、知識共有そのものが自己目的化しやすくなる。結果として、現場では何のために取り組んでいるのかが見えにくくなり、活動への納得感や継続性が失われる恐れがある。

プロセスの進捗を定量的に測れない

SECIモデルにおける3つ目の問題点は、知識の移転や創造のプロセスそのものを定量的に測定しにくい点だ。

業務改善であれば処理件数や時間短縮のような指標で進捗を把握しやすいが、SECIモデルが扱うのは経験の共有や気づきの言語化、知識の内面化といった目に見えにくい変化である。そのため、活動がどこまで進んでいるのか、どれほど効果が出ているのかを数値で明確に示すことが難しい。

現場でその価値が十分に理解されていても、進捗や成果を実感しづらい状態が続くと、日々の緊急度の高い業務が優先され、知識創造の活動は後回しにされやすくなる。結果として、取り組み自体が継続しにくくなり、途中で停滞する要因となる。

継続的な更新や定着が必要

SECIモデルにおける最後の問題点は、継続的な更新と組織への定着を前提に運用しなければ十分に機能しない点にある。

SECIモデルは4つのプロセスを一度回せば完了する仕組みではなく、知識を循環させながら絶えず磨き続けることが本質だといえるだろう。しかし、知識は一度整理すれば永続的に有効なわけではない。市場環境や顧客ニーズ、技術条件、業務プロセスの変化によって、以前は有効だった知見が古くなることもある。

そのため、共有された知識を定期的に見直し、現場の実態に合わせて更新する仕組みが欠かせない。また、せっかく整理した知識も現場で使われなければ意味がないため、日常業務の中で自然に活用される状態まで浸透させる必要がある。運用を継続するためには、更新や見直しを前提とした体制づくりが重要だ。

SECIモデルを実践する際のポイント

SECIモデルを現場で機能させるには、仕組みだけでなく運用面の工夫が欠かせない。以下では、実践時に押さえたい4つのポイントを紹介する。

場の活性化および心理的安全性の確保

1つ目のポイントは、場を活性化し、心理的安全性を確保することだ。現場で生まれる気づきや違和感は、最初から整理された意見として現れるとは限らず、断片的で曖昧な形で表出することが多い。そのため、未完成な考えであっても安心して共有できる信頼関係がなければ、知識創造の起点そのものが失われてしまう。

心理的なハードルを下げるには、形式ばった会議だけでなく、雑談や短時間のハドルミーティング、立ち話がしやすい空間など、気軽に発言できる機会を意図的に設けることが有効である。特定の人だけが参加しやすい慣習に依存せず、業務時間内に無理なく関われる交流の場を整えることで、多様なメンバーが率直に意見を出しやすい環境をつくることができる。

言語化のハードルを下げる

2つ目のポイントは、言語化のハードルをできるだけ下げることが重要である。特に表出化の段階は、個人の感覚的な知識を他者が理解できる形へ変える必要があるため、最も手が止まりやすい。ここで最初から完成度の高いマニュアルや整った資料を作ろうとすると、何を書けばよいか分からなくなり、知識共有そのものが進まなくなる。

実務では、まず簡単なアウトプットから始める姿勢が有効である。例えば、気づきを短いメモとして残す、作業の様子を写真や動画で記録する、音声入力で考えをそのまま残すといった方法であれば、負担を抑えながら知識を外に出しやすい。重要なのは完成度よりも、まず形にして蓄積することだ。

ITツールで連結を自動化・効率化する

3つ目のポイントは、ITツールを活用して知識の連結を自動化・効率化することだ。組織内に蓄積された知識を活用するには、特定の人だけが情報を持つ状態ではなく、誰もが必要な情報へ迅速にアクセスできる環境を整える必要がある。

例えば、社内wikiやFAQツール、文書共有基盤などを整備し、困ったときはまずそこを確認すれば必要な知識にたどり着けるという認識を定着させることで、現場の判断や対応のスピードは高まりやすくなる。ただし、情報は増えるほど探しにくくなるため、単に蓄積するだけでは不十分だ。

検索性を維持するには、タグ付けや分類ルールを設け、情報の整理や更新を継続することが欠かせない。ITツールは知識をためる箱ではなく、必要な知識を適切につなぎ、現場で使える状態に保つ基盤として運用することが重要だといえる。

評価制度と連動させる

最後のポイントは、知識共有の行動が適切に評価される制度と連動させることだ。製造部門や研究開発部門では、専門知識や経験が個人の強みとして認識されやすく、その結果として知識を自分の中に留める行動が起こりやすい。

こうした状態が続くと、暗黙知は形式知へ変換されず、組織全体の学習速度や革新の力が弱まってしまう。これを防ぐには、個人の成果だけでなく、知識を共有し組織資産へ変える行動そのものを評価対象に組み込む必要がある。

例えば、技術報告書の作成、ノウハウのデータベース化、知財化、再利用可能な資料の整備といった行動を明確に評価することで、知識共有が善意ではなく正式な業務として定着しやすくなる。制度面で後押しすることが、継続的な知識創造の土台となる。

SECIモデルの企業事例について

最後に、SECIモデルの企業事例をいくつか解説する。

エーザイ

エーザイは東京都文京区に本社を置く製薬企業であり、ヒューマン・ヘルスケアを企業理念の中核に据えている。同社は、患者や生活者への理解を深める体験を知識創造の出発点として重視しており、公式情報でも、患者との関わりから得た学びを組織の知識として共有する考え方を示している。

実際に、高齢者疑似体験や介護施設での現場体験、患者や家族との交流を含む研修を実施しており、全社員向けのナレッジリーダー研修や、管理職向けにSECIモデルを学ぶイノベーション研修も行っている。こうした取り組みは、個人の気づきを組織知へつなげる実践例として位置づけられる。

富士フイルムビジネスイノベーション

富士フイルムビジネスイノベーションは、東京都港区に本社を置き、ビジネスソリューションやオフィスソリューションを提供する企業である。

旧富士ゼロックス時代から、知識共有を軸にした開発改革の事例で知られ、工程後半での設計変更が開発期間の長期化を招いていた課題に対し、関係者が初期段階から知見を持ち寄る全員設計ルームや、知識共有システムZ-EISを活用した取り組みが紹介されている。

設計、製造、品質保証などに分散していた知見を共有資産として扱い、三次元モデルやオンライン情報を用いて部門横断で議論することで、開発判断の質向上を図った事例として参照されている。

日本航空（JAL）

日本航空は東京都品川区に本社を置く航空会社であり、JALグループの中核企業である。2010年の経営破綻後の再建過程では、JALフィロソフィの浸透と部門別採算制度の導入を進め、現場の意識改革と主体的な改善活動を促したことが公表されている。

また、企業再生支援機構の公表資料では、JALは2012年9月19日に再上場予定とされ、実際に約2年8カ月で再上場を果たした。こうした再建過程は、価値観の共有と現場起点の改善を通じて組織知を循環させた事例として言及されることがある。

まとめ

SECIモデルは、個人の経験や勘といった暗黙知を組織の資産へと引き上げ、継続的な価値創出につなげるフレームワークだ。ものづくりや研究開発では、現場で生まれる気づきや試行錯誤の積み重ねこそが競争力の源泉となる。これらを属人化させずに、対話や記録、実践を通じて循環させることで、品質や開発スピードは着実に向上するだろう。

重要なのは、SECIモデルを一回きりで終わらせずに日常業務に組み込み続けることだ。知識を共有する文化、活用する仕組み、振り返りを行う習慣が揃ってはじめて、知識創造のスパイラルは力強く回り始める。